十年前，美国金融危机，全球资产价格大幅度下跌，对房地产更是影响巨大，在中国国内，0708年的房价是一个绝对值得抄底的低谷。从07年到09年之间，中国的绝大部分年轻人，——那些80后的刚需人群，正是在那个时候购买了自己人生的第一套房子。

      紧接着，跟房地产密切相关的家居家装零售进入发展黄金时代。十年前的家具建材经销商闭着眼睛都挣钱，家居零售实体也加快开店的拓展步伐。

      但是十年后的今天，越来越严峻的形势似乎正在各个方面因素的叠加作用之下逐渐形成。虽然房地产价格依然维持在高位，但是真正的刚需人群已经大不如从前，炒房者的兴致也大大降低，房市有价无市。对于家具建材零售来说——无论零售企业还是各个大大小小的经销商，从18年开始，也许会进入一个越来越严重的低迷期。

      对实体家居零售企业而言，面前的困境可以从一个较大的范畴归结为以下两个方面：

      第一，外部的市场发生了巨大的变化。且不论房地产行业的降温，刚需消费者减少以及精装房大量面市这些因素，更重要的是，年轻的新兴人群他们的消费兴趣和需求发生了巨大的变化。

      无论是消费升级还是消费降级，在互联网这个怪物的陪同下成长起来的90后和00后人群，他们的观念完全不同。另外，互联网，或者指互联网思维——泛指平台思维、共享思维、智慧化思维、去中心化思维等等，这头怪兽几乎吞噬、颠覆一切陈旧的东西，带来新的创意和风潮，全面影响着所有企业层面与市场层面的供给关系；

      第二，原来的实体家居零售企业内部正面临着严重的“策略失灵”。也就是，过去的管理策略，营销策略越来越显得虚弱无力，失去效果。比如，以出租率和租金收入为重要业绩导向的家居零售企业，在面临经销商群体高度枯萎和不健康的状态下，这两个指标对零售企业而言简直成为了南辕北辙，适得其反的毒药。

      比如，传统的家居零售营销以深耕新交房小区为重要的导向，但是面对互联网化的年轻人群，更重要的战略性转变是应该如何让品牌和场景变得更加娱乐化和有意思，让客户乐意前往，而不是靠促销生拉硬拽。

      再比如，在任何一个家居零售的商场内，高度雷同和同质化的商品，同在一个屋檐下的经销商只能以价格战自相残杀，总有被淘汰出局者，从而导致不断有经销商撤场，再招商，再撤场的恶性循环，严重破坏整个经销商生态圈的健康。

      在家居零售终端，存在着两个经营主体，第一是经销商，第二是零售平台，也就是家居商场。对庞大的家居商场来说，其内部的主要考核指标在于商场本身的租金收入水平、出租率水平。在这样的考核指标压力和导向之下，零售平台千方百计提高租金单价，提升出租率。虽然零售平台会组织统一的促销活动，但也仅仅衡量整个商场的销售额指标，也就是所有经销商的统一交款。平台严重忽视了对经销商群体经营数据的衡量和分析，比如他们每个月的收入状况，盈利状况，毛利率水平等等。平台更加没有将经销商的实际经营数据，纳入到商场的考核体系当中来。在如此忽视经营实体，只考虑自身租金水平的政策导向之下，商场与经销商陷入博弈的境地，经销商的生存健康状况无人问津。

      家居商场忽略对经销商数据的衡量和考核，必然导致商场在经营过程中涸泽而渔，商场一方面要求商场出租率百分百，一方面又要求更高的租金收入，置商场本身的经营实体——经销商的实际盈利水平而不顾，商场自身逐渐陷入矛盾和空心化的两难境地。

      中国最早的家居零售企业随着改革开放初期同步诞生，发展至今已经有三十多年的历史。三十年来家居零售商场的物业构造不断改造升级，越来越漂亮，但是对物业的改造更多地是在对建筑物的外观进行改造。时至今日，这样的家居零售卖场显然已经不太适合新兴市场的品味和审美需求。

      细细分析一下，由于家具建材产品是大件商品，顾客在一个较长（半年或者一年）的时间周期消费结束之后，基本上不会产生二次消费。所以，家具建材商场内的人流远远不同于日常高频消费品的超市或百货商场。基于这样的消费特征，家居零售商场对市口的位置要求一般不是很高。而同样正是因为位置不佳，客流不高，家居商场绝大部分时间比较冷清，由于客流无法跟百货商超相比，所以在家居商场内引入其他业态形式比如餐饮、娱乐等就十分困难。

      但是，在今天这个新零售时代，我们可以发现，任何实体零售业态，无论超市还是百货，如果没有其他餐饮、娱乐休闲等“复合型业态”的互相补充，生存状态基本都不容乐观。可以看一看，近五年来，纯粹的百货业态生存极其艰难。新兴的零售实体必然是餐饮+购物一体的复合业态形式，诸如各种SHOPPINGMALL，文旅项目，特色小镇等等。

      但是，家居零售企业依然是单一得不能再单一的单纯业态，这是家居零售当下以及未来发展的致命弱点。

      不仅仅家居零售企业，其实对整个实体零售而言“+”，已经成为一种必然的趋势。

      比如“咖啡+”、“书店+”、“酒店+”等等，都开启一种符合型的业态进行实体零售的空间革命和创新。这些空间不再仅仅是“交易的空间”，而是某一种生活主张与人方式某一种“关系的空间”。

      韩国化妆品悦诗风吟在上海开设旗舰店，集美妆、咖啡、休闲于一身。泰国有机美容化妆品Patom在曼谷开出了一家“装在玻璃房子里的咖啡馆”，卖美妆和食物，也卖体验和空间。消费者在此能试用产品，尤其重要的是，这个空间的提供使得消费者之前站在柜台前“非买即走”的尴尬消弭于无形。

      茑屋被称为日本颜值最高的书店，也是最具人气的生活形态跨界店，实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等组成“第三空间”，甚至还拥有如宠物美容、照相机专门店与餐厅等众多设施，为当地人营造出一处复合式的文化生活场所。

      同样，对家居零售而言，迫切需要以新的物业创意构造新的空间，同时以“家居+”的复合型业态招商转型，作为未来“家居新零售新物种”的根本性战略目标。

      第一，在新一代的物业设计上，需要充分考虑娱乐或艺术的元素和风格，同时充分考虑其他业态比如餐饮、影院等等对物业的要求。物业设计需要做更加具有艺术化的空间考虑。让物业设计尽量留白，充分引入自然元素（比如水游城项目）或者具有某种明确主题风格的元素（比如卡通元素、城堡元素）

      第二，重新构建家居零售生态圈的复合业态。有步骤地摒弃高度同质化和单一化的家具建材类产品模式，走“复合业态”之路，充分引入餐饮和休闲娱乐业态，家具建材作为主力业态的经营体量不能超过60%，其他需要大规模引进餐饮、影院、书城、咖啡吧等等。

      同时，需要大幅度优化和精简家具建材同品类下的品牌数量，留下优质品牌，淘汰低级品牌，在同品类当中秉持少而精，少即是多的原则，防止恶性竞争，降低顾客选购的时间成本和精力成本。

      从当下来看，家居零售企业的营销与传播似乎正越来越陷入迷茫的境地。首先，在集团层面，面对资讯大爆炸，自媒体的崛起，不知如何构建一个更加“生动化的品牌”，传统的传播思路并不擅长进入互联网的世界，如何选择媒介组合，创造什么样的内容，如何运用互联网的语境。所以，这些年来，家居零售企业的品牌活跃度越来越低，无内容，无话题，无生机；第二，对终端商场来说，获客成本越来越高，小区营销成效低微，促销形式陈旧，促销成本居高不下，营销手段不能引起潜在客户的兴趣，即使客户到店，转化率也比较低。

      在营销上，可以说，家居零售企业无论从集团还是到每一个店面，都严重地急功近利，一切以最终的销售额为主要目的，且不论这样的销售额当中有多少是真实顾客消费又有多少含有水分。严重的以促销为导向，忽略了企业品牌的娱乐性和生动性，忽略了终端营销如何提升客户的参与性，忽略了在“销售”本身之外附加给更加广泛的人群更多有意思、有趣的内容，比如艺术、快乐、童趣、无厘头等。

      从家居零售企业的集团层面来看，统一全国门店的营销节奏和内容，以销售为导向不仅仅显得低级，甚至是战略上的错误。首先，全国门店状况各不相同，竞争格局不一样，在促销节奏、形式和力度大小上形成统一本身即是一件错误的事情。另外，对集团企划而言，更迫切并且更重要的使命是如何维护和提升品牌资产，始终保持品牌的新鲜感和活跃度。集团企划的方向是如何创作品牌内容，如何形成自动传播，提升品牌在年轻人群中的口碑。

      对于终端店面，关注销售，以数据为导向是无可厚非的。但是，如前所述，对家居零售企业而言，销售本身是经销商形成的，销售数据越高并不能代表所有经销商的生意越好，更不能代表经销商挣钱。销售总额里面往往隐藏了两大盲点，第一，贫富不均，大经销商销售占了大头而其他经销商甚至一单未开；第二，高额的销售数据里面有多少是经销商自己的刷单行为也无从知晓。

      所以，总体来说，家居零售企业的企划营销，绝不可以仅仅以销售数据为导向，从集团到店面，需要打造品牌，构建活跃性，增加趣味性和生动性，吸引广泛人群的参与感。同时，关注真实销售和全面健康真实的销售增长，而不是一味追求令人咂舌的数据值。

      当下，不仅仅家居零售企业，估计对任何实体或线上的销售型企业来说，流量都是日复一日挂在嘴边的热词。无论线上还是线下，首先要获取流量，让流量到店；此次，要转化流量，让流量的大部分都能够转化成实实在在的销售。

      家居零售企业正在积极践行的“流量深耕计划”在操作层面，更多地倾向于将一些便宜的商品或每一场的全国统一促销活动通过线上程序，H5、APP、微信朋友圈等转发，获得点击率，同时获得一定数量的客户注册留资。这样的流量深耕依然沿用促销思维，转嫁到线上，更多是自己人——包括导购员群体的自娱自乐。停留在表面功夫，并没有真实地为企业带来爆炸级的客流增量和流量涌入。

      真正的流量本质在于构建社群，是粉丝经济的直接表现。没有粉丝的热衷何来流量？粉丝的聚集则取决于话题，所以流量的本质取决于创意型的内容打造。好的内容和好的话题才能吸引“增量流量”。内容可以有多个方面，产品是一方面，促销是一方面，事件，人物，情怀等等只要有趣、有价值、有意义等等都有可能引发流量的高潮。比如，近期华为手机与苹果手机 PK，华为的爱国情怀即为其带来巨大的流量。

      如果没有高超的内容创意和创作，说流量做流量，都是将沦为概念的包装和花招。

      线下实体家居零售企业一直以来都自信满满，认为线上零售平台无法对大件的家具建材类商品产生重大影响。因为家具建材类商品本身对现场安装要求高，绝大部分属于定制产品，而且产品在现场的体验性要求更强。

      事实虽然如此，但是，随着互联网+的无孔不入，没有哪一个企业能够置身事外，不受互联网所带来的侵袭和骚扰。对家具建材商品来说，线上已然诞生了很多对年轻人更有吸引力的消费平台和销售模式。比如严选平台当中简约时尚的沙发、软床、家具等；再比如宜家的线上定制等。线上的家具建材类产品以“简约、低价、时尚”，近乎一种快时尚的方式，吸引年轻人的青睐，这对于线下实体家居零售企业而言，不得不说已经成为或者越来越成为非常重要的竞争和分流。

      除了在产品端和商业模式上正在逐渐诞生的线上家具建材零售之外，另一个更重要的因素是：线上的消费方式对消费者市场产生了极为深刻的影响。线上消费，移动支付简直成为年轻人群一种不可避免无法克服的生活方式。传统的线下家居零售企业显然无法做到不为所动，忽视线上方式对消费者习惯所产生的改变。

      虽然家居零售企业一直在努力向线上转型，但是总是不温不火，鲜有成功。居然之家2018年初干脆放弃了自我互联网化的梦想，投身阿里的怀抱，寻求巨头给自己带来方向与技术的改变。

      家居零售企业做互联网如果细分无非两大模式：第一，线上卖产品；第二，线上卖服务。如果线上卖产品，还有两种模式，第一种是淘宝模式，搭建平台，经销商销售；第二种是京东模式，卖自己的产品。

      如果线上卖服务，那就是类似于美团，撮合供给两端，征集设计师进驻，提供家装设计服务并且对接产品供应商，为消费者提供信息对接。无论卖产品还是卖服务，家居零售企业的互联网化，一定首先需要想清楚模式和方向，剩下的难处就是全力以赴整合供需两端的资源往线上迁移，线上线下同步协调，面向终端顾客，开拓新的渠道。

      对于当下的家具建材零售市场而言，已经进入了美苏争霸的寡头竞争格局，但是，无论全国性连锁还是地方性家居零售企业，均在一定程度上忽略了模式创新和业态创新，在一定程度上尚未没有找到更恰当有效的方式来应对新兴消费市场和新兴人群的审美口味和消费习惯的重大变化。无论过去，当下还是未来，真理是，真正的竞争对手其实并不是同行，而是时代的变化。

      过度开店争做第一意义不大，火力全开全力促销也不是长久之计，表面的流量深耕更加是盲人摸象，真正需要思考的问题有两点：第一，如何让经销商更加健康，让绝大部分经销商更挣钱，让每一个店面更加健康经营；第二，如何进行模式的创新，打破原有，构建新的家居零售新物种，并且在此基础上进行互联网化的转型，提升品牌活跃度，以新思路开展终端营销的娱乐化和参与感。