经销商回答| 如何利用家居卖场“位置流量优势”?
中国宜居网日期:2019-10-16 17:01:28来源:
[导读]:题:我做的木牌子了七年,在良好的市场地位,该品牌一直比较稳定的业务。然而,品牌的产品已经准备好停止生产,从而为品牌,这仅仅是另一个很好的位置,但也有商场的良好关系,他们给了我在这个位置上可以给我木床垫,取得了美国进口品牌XXX...

题:我做的木牌子了七年,在良好的市场地位,该品牌一直比较稳定的业务。然而,品牌的产品已经准备好停止生产,从而为品牌,这仅仅是另一个很好的位置,但也有商场的良好关系,他们给了我在这个位置上可以给我木床垫,取得了美国进口品牌XXX床垫。开通业务也可以做很好的效果,6.16日开盘,但开业到现在的表现后一直很差。我曾与床垫行业没有接触。

实木家具的准备,现在做的,准备做与朋友合伙,在他的位置做两个系列,是乌金木。明天开始在20天左右的时间装修。

我现在的情况有什么建议它?或者是还有什么文章让我学习。

我们梳理,经销商的问题:

1,实木店的生意一直很稳定,由于上游工厂暂停生产自己的产品分销商,我们不得不改变品牌。

2,在店里木木材店原来的业务转变为进口品牌软件XXX床垫的面积,开幕演出后两个月很差。

3,用床垫行业没有联系经销商之前。

4,有朋友打算做两个系列的乌金木木制品商店的同一区域合作,立即开始装修的明天,在20天左右完成。

我们来分析一下这四个问题:

1,在业务经销商多年实木工厂停止生产,因为品牌,所以品牌。我们认为,这一步是去给经销商还?

如果我是你,我宁愿不去考虑改变品牌,我首先考虑的是,什么样的工厂出替代产品的手是?如果是实木,是升级老产品,我会选择继续与木材的品牌工作,毕竟,品牌经营多年,有在当地客户中的一些认识和。换句话说,我会选择一个首选的替代品牌停产产品厂家一手这种替代木制品。

若木非木产品的品牌,那么我会选择与我的其他品牌的实木产品做类似的位置,这样做木材店。其原因是,自己做这手木制品的表现一直很稳定。我只是想改变到另一个品牌上的同类产品。这种风险并不大品牌置换。

2,实木工厂停产,选择品牌的分布正在发生变化,改变了床垫软进口品牌。

经销商没有在资源商店的位置失去控制好,位置。由于良好的关系和商店,床垫专卖店让自己在同一地点开一家店,他们的木材的面积。结果床垫品牌经营非常差。

我的观点是,店中店店类别必须按照商店的区域打开属于产品领域的类别门店的原则,否则很难成功店。

我觉得经销商致命错误给,床垫是由在区域实木类。由于该软件的目标客户根本就不去木区,或者即使客户去了木区,也不是冲着床垫去,即使有一个单一的交易,同时也是小概率事件。

在非店铺面积的类别,第一个顾客进店率自然就无法保证。除非你有能力自排空或有很强的自我排水系统不依赖于自然乘客店。

显然,我们把店里的好位置,因为该产品是不是自己的商店内这个品类规划经营面积从而失去了自然进店的客流量。换句话说,我们去浪费他在家居卖场的交通优势地位。

使用地点的交通区位优势,我们没有用,如果商店是不能自动排水系统,那么生意不好是的正常结果。

3,用床垫行业没有联系经销商之前。很显然,一个新手和老手与其他游戏的床垫品牌专卖店对经销商做除了外床垫不占优势地位(实体店是不是在软件类地区),在其他方面逊色于其他床垫品牌。概率是获胜的机会很小。

现在,经销商面临着一个选择,放弃床垫品牌,还是继续经营?我的建议是放弃,对实木的品牌。

4,经销商已经打算与朋友木区的合作伙伴店里做两个系列的乌金木制品,我认为这是可行的。如果经销商自己的品牌床垫进入品牌实木的,在卖场方面的木材种类所以他的几个品牌的木材,形成了一定的规模优势。它可向靠近商店木商店类别首位工作。

你为什么说这样?

在通过成功的经销商的多个案例,以及市场,总结,洞察整个竞争环境的分析,店中店,在店铺经营战略经销商店在这个阶段是要经过。经销商也发展道路的成功突围的一个。

业务专注单一产品品类,做卖场的范畴老板。

大家都知道,大型家居卖场内,品类分区很清晰,不同类别的产品被放置在不同类别的区域在不同的楼层或在同一楼层,甚至同一品牌,而且在大多数情况下,不允许跨类别。

有两种类型的店中店大型分销商正在迅速下降。一个是多品类的品牌管理,多系列的经销商。其一是多品牌多品类的经销商的业务。

我们先看看多品类的品牌管理与多个系列的经销商发展的瓶颈。

多户发展是一个多品类行业的许多大品牌发展之路。我们经常看到这样的情况:在同一业务经销商门店为同一品牌在不同类别上的多个单品专卖店的不同楼层。这样的情况出现,因为许多行业的大企业类别(儿童板系列,实木乌金木系列,欧美系列,定制系列),但商店是按照产品的分区类型是不同的在不同类别的功能区的过程中的产品类别。

这种模式已经越来越竞争激烈的市场条件下,由于经销商实现了多点布局类,我们已经成功。然而现在,这种模式很快就败下阵来经销商。由于商店中的任何一个类别,在该地区销售都比较平庸的范畴,尽管它在商店开门更多的商店,但它并没有形成规模优势。

建立一个单店,而不是竞争优势。

随着在卖场客流锐减,卖场内的每家店都在做店内营销和拦截抢客。只有在类别区域的前三名可以生活得很好。由于经销商门店多集中没有,管理粗放,几个其门店做不到前三名的类别区。有些店销售不佳。因为店里的导购员所熟悉的产品类别有很大的不同,所以很难共同努力,形成竞争优势。这样的经销商开几家店,似乎是更大的,其实它并没有建立任何的竞争优势,与经销商相比,开一家店,并没有什么区别。我们期待经销商经营多品牌多品类发展困境。

我们经常看到这样的大店中店经销商:它开设专卖店比相同类型的多个品牌专卖店多,或者在不同的本地商店提供各种品牌不同类别的家具卖场的。目前这类经销商在区域存储已经降低,或闭店。

这两种类型的大经销商已经击败了经销商模式。

也就是说,在不同品牌的同经销商的同一类别的多个门店在当地的商店的创建,或者在不同品牌的同一类型的多个本地存储经销商开专卖店。让我们想想去哪里找真相。事实是,在上述的解释。

这是我的经销商店的经营策略店之一:专注做一个单一的产品类别,产品销售的单一类来实现商店或市场第一。(来源:家具行业操盘手,作者:王咸)

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